Le principe de Peter dit que, dans une hiérarchie, chacun finit par être promu jusqu’au poste où il n’est plus compétent. On le doit à Laurence J. Peter et Raymond Hull, qui l’ont formulé en 1969 dans un livre au ton satirique. Une étude de 2018 menée dans 214 entreprises américaines lui donne en partie raison.
Dans cet article, vous verrez la définition exacte du principe de Peter, d’où il vient, des exemples concrets et surtout comment éviter ce piège quand on vous propose une promotion.
Qu’est-ce que le principe de Peter?
Le principe de Peter tient en une phrase, citée ici dans sa version française :
« Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence. »
L’idée est simple. Un salarié qui réussit à son poste est promu. S’il réussit encore, il est de nouveau promu. Le jour où il atteint un poste qu’il ne maîtrise pas, il n’est plus promu : il y reste.
Le livre en tire un corollaire : avec le temps, tout poste finit par être occupé par une personne incapable d’en assumer la responsabilité.
D’où vient le principe de Peter?
Le principe de Peter vient du livre The Peter Principle, publié en 1969 aux États-Unis par l’éditeur William Morrow. Laurence J. Peter en a fourni les idées et les recherches, Raymond Hull a écrit le texte. La traduction française, Le Principe de Peter, paraît chez Stock en 1970 et a été rééditée au Livre de Poche en 2011.
Les auteurs ont voulu un livre satirique. Il faut donc le lire comme une caricature du monde du travail, pas comme une loi scientifique. C’est ce qui rend la suite intéressante : des chercheurs ont depuis testé l’idée avec des données réelles.
Quels exemples du principe de Peter au travail?
Le cas le plus cité est celui du meilleur vendeur promu chef des ventes. Vendre et diriger une équipe ne demandent pas les mêmes compétences.
C’est justement ce qu’ont étudié les chercheurs Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue. Dans une étude publiée en 2018, ils ont analysé les données de vendeurs dans 214 entreprises. Leur constat : les entreprises promeuvent d’abord selon les résultats au poste actuel. Les meilleurs vendeurs sont plus souvent promus et ils deviennent plus souvent de moins bons managers. Les auteurs estiment que promouvoir des personnes qui ont moins le profil de manager coûte cher aux entreprises.
D’autres exemples (fictifs) suivent la même logique :
- Un excellent développeur devient chef de projet et passe ses journées en réunions qu’il ne sait pas mener.
- Une comptable rigoureuse devient directrice financière et doit négocier avec les banques, ce qu’elle n’a jamais fait.
- Un professeur apprécié devient chef d’établissement et se retrouve à gérer des budgets plutôt que des élèves.
Dans chacun de ces cas, la personne n’est pas devenue moins douée. Elle a changé de métier sans le dire.
Pourquoi tant de promus semblent-ils dépassés?
Parce que la promotion récompense le passé et qu’elle engage l’avenir. On promeut quelqu’un pour ce qu’il a réussi, mais on lui confie un poste qui demande autre chose.
En 2010, des chercheurs, Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda et Cesare Garofalo, ont simulé ce mécanisme sur ordinateur. Leur modèle montre que, si les compétences d’un poste ne prédisent pas celles du poste suivant, promouvoir les meilleurs ne rend pas l’organisation plus efficace. Leur conclusion surprenante : promouvoir au hasard ou alterner entre les meilleurs et les moins bons, donnerait de meilleurs résultats. Ce travail leur a valu en 2010 le prix Ig Nobel de management, un prix parodique.
Ne retenez pas qu’il faut tirer les promotions au sort. Retenez qu’une bonne performance à un poste ne garantit pas la réussite au poste suivant.
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Comment éviter le principe de Peter quand on vous propose une promotion?
Une promotion n’est pas un piège en soi. Elle le devient quand vous l’acceptez sans regarder ce que vous ferez vraiment au quotidien. Avant de dire oui, prenez une feuille et répondez à ces quatre questions.
- Qu’est-ce que je ferai chaque jour? Listez les tâches concrètes du nouveau poste, pas son intitulé.
- Quelles sont les 20 % de tâches qui feront 80 % de ma réussite dans ce poste? Notez-les et demandez-vous si vous les maîtrisez déjà ou si vous voulez les apprendre.
- Qu’est-ce que je perds? Notez les tâches que vous aimez aujourd’hui et que vous ne ferez plus.
- De quelle aide aurai-je besoin? Une formation, un mentor, une période d’essai ou un retour possible à l’ancien poste.
Si vous répondez « je ne sais pas » à la première question, demandez à rencontrer quelqu’un qui occupe déjà ce poste. Si la deuxième question révèle des tâches que vous n’avez aucune envie d’apprendre, la promotion vous éloigne peut-être de ce qui fait votre valeur.
Exemple (fictif) : Sophie, meilleure commerciale de son agence, se voit proposer la direction de l’équipe. En répondant aux quatre questions, elle constate que le poste se résume surtout à des entretiens individuels, des tableaux de suivi et du recrutement. Elle accepte, mais négocie une formation au management et garde deux clients clés pendant six mois.
Dire non est aussi une réponse. Si vous voulez apprendre à refuser sans vous fermer de portes, lisez notre article sur comment refuser une tâche au travail.
Principe de Peter et loi de Pareto : quel lien?
La loi de Pareto veut qu’une petite partie de vos efforts produise l’essentiel de vos résultats. Le principe de Peter montre ce qui se passe quand on vous éloigne de ces efforts-là.
À votre poste actuel, vous avez trouvé vos 20 % : les tâches où vous êtes bon et qui comptent. Une promotion change souvent ces 20 %. Le piège n’est pas de monter, mais de monter vers un poste dont les 20 % essentiels ne sont pas les vôtres.
C’est aussi vrai pour les managers. Avant de promouvoir quelqu’un, demandez-vous quelles tâches feront la réussite du nouveau poste et si la personne a déjà montré qu’elle sait les faire.
Le principe de Peter rejoint d’autres lois du travail souvent citées, comme la loi de Parkinson ou la loi de Murphy : des constats nés de l’humour qui décrivent assez bien la vie de bureau.
FAQ sur le principe de Peter
Quelle est la phrase exacte du principe de Peter?
Dans sa version française : « Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence. » Le livre ajoute qu’avec le temps, tout poste finit par être occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité.
Qui a inventé le principe de Peter?
Laurence J. Peter et Raymond Hull, dans le livre The Peter Principle, publié en 1969. Peter en a fourni les idées, Hull a écrit le texte.
Le principe de Peter est-il prouvé?
En partie. Le livre est une satire. Mais une étude de 2018 portant sur des vendeurs dans 214 entreprises a trouvé des résultats qui vont dans son sens : les meilleurs vendeurs sont plus souvent promus et deviennent plus souvent de moins bons managers.
Comment éviter le principe de Peter en tant que manager?
Promouvez selon les compétences du poste visé, pas seulement selon les résultats au poste actuel. Proposez une formation ou une période d’essai et laissez une porte de retour.
En résumé
Le principe de Peter dit que chacun tend à être promu jusqu’à son niveau d’incompétence. Né d’un livre satirique de 1969, il trouve un écho dans les études : les meilleurs à un poste ne sont pas toujours les meilleurs au poste suivant. Pour l’éviter, regardez les tâches réelles du nouveau poste, repérez les 20 % qui feront votre réussite et demandez-vous si ce sont les vôtres.
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À très bientôt ! 🙂
